2012是十二五计划的开局之年，也是企业升级、转型、突破的关键年，中国公司如何把握大环境的战略机遇、利用好微观环境融资渠道利好政策，应该是企业能够实现超越一般竞争困局的最佳战略路径。

　　在企业竞争生态越来越趋于白热化、残酷化的今天，摆在中国公司面前可供选择的战略路径并不是很多，从公司类别的角度来看，中国公司适合尝试着通过以下四条路径来完成自己的升级、突破。

　　一、 专一化的战略模式，中小企业是中国经济当下的主力，更是未来的希望，如何利用好自身的优势，同时整合好外部的资源状况进行转型是考验其群体智慧的关键问题；笔者认为中小企业就适合走一条路，那就是专一化路线，即专注于某一个行业，聚焦于一二类产品，加大研发力度，十年如一日进行产品层面的创新，以此来打造自己不可替代的专业优势，用领先而不是规模来赢得话语权。对于中小企业来说，最伟大的事情，莫过于一辈子只做一件事，做好一件事。战略层面来讲，小即是大，大未必是大。这是需要中小企业主去认真反思的问题。纵观欧美很多中小企业和国内的比如像绿A螺旋藻这样的成长型企业，无不是靠着专一化的路径来实现组织的基业长青的。

　　二、 多元化的战略模式，在中国沿海和发达地区，有一批先成长起来的企业通过近二十年的努力，完成了企业财富的原始积累；在企业进入第二个发展的机遇期，很多企业开始进行多元化，进行相关与不相关产业的无序整合，经营层面涉及多个领域，一时好不热闹，一时又无所适从；从战略上来看多元化，应该讲是企业发展到一定阶段必须要考虑的问题，问题是如何设计多元化的战略路径，并恪守一些基本的战略原则。商界中，流行这样一句话，那就是企业生的路千万条，死的路就两条，一是多元化经营，二是无边界扩张；这句话不是告诉我们多元化不行，而是如何科学多元化；纵观业内的成功经验，可以得出这样一种战略总结：1、企业无论在什么时候，那怕天塌下来，也要确保一样东西赚钱，即主业要稳住，不能顾此失彼；2、如果要多元化，一定要在多元化里做专业化，即通过收购行业领先公司，实施专业公司、专业团队的运营模式，同时要恪守收购原则，那就是从产业链和生态圈这两个角度来进行战略研究，以确保整合的协同效应。

　　三、 并购重组的战略模式，即通过并购的方式，让两家及两家以上的在战略具有高度互补性的公司进行整合最终变成一家公司，从而完成抱团前进、做大做强的战略目标。并购重组的模式难点在于谁去并购谁，如何并购，并购后如何产业协同效应；笔者的建议是并购必须符合三个基本原则：一是大并购小原则；二是强并购弱原则；三是优秀团队并购一般团队的原则。只有把并购建立在这样的原则基础上，才能根本上确保并购的高效有序。

　　四、 风险投资与私募股权投资模式，对于手里握有一大批现金的企业或者主导产业进入衰退期手里却仍有盈余欲进行战略转型的企业可以采用此模式；即通过成立专业的风险投资资金或私募股权基金进行专业的投资行为，亦可委托专业管理公司代为托管进行投资；对于那些短期尚无法全面退出原有产业的企业，可以实施分两步走的策略，先是两条路走路，后逐步完成蜕变专司投资。

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